July 9, 2023

Materialidad dinámica

Jefe 'Sense-maker': Esperar lo inesperado (y hacerlo de forma proactiva en lugar de reactiva) es el nuevo mantra de los líderes ESG después de Covid-19.

Los líderes creen que cada empresa y sector tiene una materialidad única que evoluciona con el tiempo.El manejo proactivo de temas relevantes permite: 1) una ventaja competitiva, 2) una oportunidad para comprender y dar forma a los temas, y 3) una oportunidad para reducir el valor en juego de los temas materiales

Sin embargo, los líderes de ESG encuentran difícil justificar un proceso riguroso y enfocado por tres razones principales:

  1. Las definiciones de materialidad difieren según los estándares (por ejemplo, SASB, GRI, IIRC, etc.).
  2. Existen muchos procesos de materialidad divergentes (por ejemplo, internos, AA1000, GRI 4 pasos, IFRS 4 pasos, prueba de 5 factores de SASB, etc.).
  3. Los problemas y las tendencias están en constante cambio, y una matriz anual de ejes X - Y carece de una lógica comúnmente aceptada.
The Materiality Model

El Modelo de Materialidad: Una vez estabelecido un proceso, tres factores adicionales complican la evaluación de la materialidad:

  1. Convergencia de temas. Cada vez más, la convergencia de temas representa un desafío para identificar, comprender y adaptarse. Ejemplos incluyen:
  2. Clima, justicia ambiental y temas sociales,
  3. Un activismo climático con más voz
  4. Justicia racial, equidad y agenda de inclusión.
  5. Actualización de datos. La definición semestral/anual de los factores de materialidad, a pesar de que los problemas y las tendencias estén en constante cambio, y la dependencia a veces improvisada de las unidades de negocio para informar sobre los problemas.
  6. Cuellos de botella tecnológicos. El estado actual de la tecnología de escaneo no está adaptado al propósito de ESG y no puede ofrecer una visión en tiempo real que exigen tanto el Directorio como el ecosistema de inversionistas y datos de ESG.

Estos insights se obtuvieron a través de una gira global en 25 países, que escuchó 75 empresas y 98 líderes de ESG, profesionales de la sostenibilidad, directores de riesgos, directores de sostenibilidad y jefes de estrategia.

Descarga el Nuevo Manual ESG aquí.

Olvídese de la RSC. Los líderes de ESG están de acuerdo en que, a diferencia de sus predecesores en RSC (históricamente más propensos a iniciativas implementadas en lugar de incorporadas), el ESG está generando un cambio fundamental en los negocios en todos los niveles. El punto de inflexión ha sido el ritmo, volumen, complejidad y magnitud del cambio externo en recursos de inversión, políticas y preferencias de consumidores y empleados.

Sin embargo, el enorme volumen de cobertura de expertos, medios de comunicación, académicos y empresarios sobre ESG puede resultar abrumador para aquellos que no están familiarizados.

Siente la fuerza. Los líderes de ESG consideran beneficioso explicar internamente ESG como un conjunto de fuerzas positivas (en lugar de una mera mitigación del riesgo). Las fuerzas incluyen:

  • Fondos de inversión
  • Percepción y preferencia del consumidor
  • Atracción y motivación de empleados
  • Requisitos gubernamentales
  • Simplemente buenas prácticas comerciales
  • Reducción de riesgos (litigios, volatilidad, etc.)
ESG Opportunities

Es una competición por el "espacio en blanco". La sostenibilidad puede ser la mayor oportunidad para contar historias en la próxima década. Sin embargo, con todos promoviendo una narrativa de ESG, se trata de un juego competitivo (para inversiones, empleados, indulgencia de ONG, neutralidad de políticas, participación en los medios de comunicación, preferencia del consumidor, etc.) y es difícil encontrar un espacio narrativo "en blanco".

Y liderado por datos. Se considera que tejer una narrativa corporativa inspiradora, clara y coherente sobre la "creación de valor y prevención de pérdidas" para toda la empresa dista mucho de ser un problema resuelto. Los líderes de ESG destacan la necesidad de un enfoque científico y baseado en datos para dar forma dinámica a la narrativa de ESG.

Para ello es necesario:

  1. La 'percepción' en tiempo real de señales externas
  2. Evaluación comparativa de narrativas e iniciativas de grupos similares y del sector.
  3. Un mapeo adaptativo y dinámico de los temas clave, palabras y frases clave.
Narrative tracking

Jefe de "Creación de Sentido": Esperar lo inesperado (y hacerlo de manera proactiva en lugar de reactiva) es el nuevo mantra para los líderes de ESG después de la pandemia de Covid-19, quienes creen que cada empresa e industria tiene una materialidad única.

July 9, 2023

Materialidad dinámica

Jefe 'Sense-maker': Esperar lo inesperado (y hacerlo de forma proactiva en lugar de reactiva) es el nuevo mantra de los líderes ESG después de Covid-19.

Los líderes creen que cada empresa y sector tiene una materialidad única que evoluciona con el tiempo.El manejo proactivo de temas relevantes permite: 1) una ventaja competitiva, 2) una oportunidad para comprender y dar forma a los temas, y 3) una oportunidad para reducir el valor en juego de los temas materiales

Sin embargo, los líderes de ESG encuentran difícil justificar un proceso riguroso y enfocado por tres razones principales:

  1. Las definiciones de materialidad difieren según los estándares (por ejemplo, SASB, GRI, IIRC, etc.).
  2. Existen muchos procesos de materialidad divergentes (por ejemplo, internos, AA1000, GRI 4 pasos, IFRS 4 pasos, prueba de 5 factores de SASB, etc.).
  3. Los problemas y las tendencias están en constante cambio, y una matriz anual de ejes X - Y carece de una lógica comúnmente aceptada.
The Materiality Model

El Modelo de Materialidad: Una vez estabelecido un proceso, tres factores adicionales complican la evaluación de la materialidad:

  1. Convergencia de temas. Cada vez más, la convergencia de temas representa un desafío para identificar, comprender y adaptarse. Ejemplos incluyen:
  2. Clima, justicia ambiental y temas sociales,
  3. Un activismo climático con más voz
  4. Justicia racial, equidad y agenda de inclusión.
  5. Actualización de datos. La definición semestral/anual de los factores de materialidad, a pesar de que los problemas y las tendencias estén en constante cambio, y la dependencia a veces improvisada de las unidades de negocio para informar sobre los problemas.
  6. Cuellos de botella tecnológicos. El estado actual de la tecnología de escaneo no está adaptado al propósito de ESG y no puede ofrecer una visión en tiempo real que exigen tanto el Directorio como el ecosistema de inversionistas y datos de ESG.

Estos insights se obtuvieron a través de una gira global en 25 países, que escuchó 75 empresas y 98 líderes de ESG, profesionales de la sostenibilidad, directores de riesgos, directores de sostenibilidad y jefes de estrategia.

Descarga el Nuevo Manual ESG aquí.

Olvídese de la RSC. Los líderes de ESG están de acuerdo en que, a diferencia de sus predecesores en RSC (históricamente más propensos a iniciativas implementadas en lugar de incorporadas), el ESG está generando un cambio fundamental en los negocios en todos los niveles. El punto de inflexión ha sido el ritmo, volumen, complejidad y magnitud del cambio externo en recursos de inversión, políticas y preferencias de consumidores y empleados.

Sin embargo, el enorme volumen de cobertura de expertos, medios de comunicación, académicos y empresarios sobre ESG puede resultar abrumador para aquellos que no están familiarizados.

Siente la fuerza. Los líderes de ESG consideran beneficioso explicar internamente ESG como un conjunto de fuerzas positivas (en lugar de una mera mitigación del riesgo). Las fuerzas incluyen:

  • Fondos de inversión
  • Percepción y preferencia del consumidor
  • Atracción y motivación de empleados
  • Requisitos gubernamentales
  • Simplemente buenas prácticas comerciales
  • Reducción de riesgos (litigios, volatilidad, etc.)
ESG Opportunities

Es una competición por el "espacio en blanco". La sostenibilidad puede ser la mayor oportunidad para contar historias en la próxima década. Sin embargo, con todos promoviendo una narrativa de ESG, se trata de un juego competitivo (para inversiones, empleados, indulgencia de ONG, neutralidad de políticas, participación en los medios de comunicación, preferencia del consumidor, etc.) y es difícil encontrar un espacio narrativo "en blanco".

Y liderado por datos. Se considera que tejer una narrativa corporativa inspiradora, clara y coherente sobre la "creación de valor y prevención de pérdidas" para toda la empresa dista mucho de ser un problema resuelto. Los líderes de ESG destacan la necesidad de un enfoque científico y baseado en datos para dar forma dinámica a la narrativa de ESG.

Para ello es necesario:

  1. La 'percepción' en tiempo real de señales externas
  2. Evaluación comparativa de narrativas e iniciativas de grupos similares y del sector.
  3. Un mapeo adaptativo y dinámico de los temas clave, palabras y frases clave.
Narrative tracking

Jefe de "Creación de Sentido": Esperar lo inesperado (y hacerlo de manera proactiva en lugar de reactiva) es el nuevo mantra para los líderes de ESG después de la pandemia de Covid-19, quienes creen que cada empresa e industria tiene una materialidad única.

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