Intérprete-chefe: esperar o inesperado (e fazer isso de forma proativa, e não reativa) é o novo mantra dos líderes ESG pós-Covid-19.
Os líderes acreditam que cada empresa e cada setor têm uma assinatura de materialidade única, que evolui com o tempo. A gestão proativa dos temas materiais possibilitou 1) vantagem competitiva, 2) uma oportunidade de entender e moldar os temas e 3) uma janela para reduzir o valor em jogo decorrente do tema material.
No entanto, os líderes ESG têm dificuldade de justificar um processo e um foco rigorosos, por 3 motivos principais:
- As definições de materialidade variam entre os padrões (por exemplo, SASB, GRI, IIRC etc.)
- Há muitos processos de materialidade divergentes (por exemplo, internos, AA1000, os 4 passos da GRI, os 4 passos do IFRS, o teste de 5 fatores do SASB etc.).
- Os temas e as tendências estão em fluxo constante, e a matriz anual com eixos X e Y não tinha uma lógica comumente aceita.
E, depois que se define um processo, três outros fatores complicam a própria avaliação de materialidade:
- Convergência de temas. Identificar e entender a convergência de temas, e se adaptar a ela, é um desafio cada vez maior. Alguns exemplos:
- Clima + justiça ambiental + temas sociais
- Ativismo climático mais contundente
- Justiça racial, equidade e a agenda de inclusão
- Atraso na atualização. A definição semestral ou anual dos fatores de materialidade, mesmo com os temas e as tendências em fluxo constante, e a dependência, às vezes improvisada, das unidades de negócio para reportar os temas à hierarquia.
- Gargalos tecnológicos. A tecnologia de varredura que usam hoje não é ‘adequada ao ESG’ e não consegue entregar a visão em tempo real exigida tanto pelo conselho quanto pelo ecossistema de investimento e de dados ESG.
A ajuda chegou!
Esses insights vêm de uma rodada global de escuta em 25 países, com 75 empresas e 98 líderes ESG, profissionais de sustentabilidade, diretores de riscos, diretores de sustentabilidade e líderes de estratégia.
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Esqueça a RSC. Os líderes ESG concordam, por unanimidade, que o ESG está provocando uma mudança fundamental no negócio, em todos os níveis, ao contrário das iniciativas de ‘RSC’ que vieram antes (historicamente mais propensas a ser ‘acopladas por fora, e não incorporadas’). O ponto de virada foi o ritmo, o volume, a complexidade e a magnitude das mudanças externas nos recursos de investimento, nas políticas públicas e nas preferências de consumidores e funcionários.
No entanto, o enorme volume de cobertura sobre ESG, de especialistas, da mídia, do meio acadêmico e das empresas, pode intimidar quem não é do ramo.
Sinta a força. Os líderes ESG consideram útil explicar o ESG internamente como um conjunto de forças positivas (e não como mera mitigação de riscos). Entre essas forças estão:
- Recursos de investidores
- Percepção e preferência dos consumidores
- Atração e motivação de funcionários
- Exigência governamental
- Simplesmente boas práticas de negócio
- Redução de riscos (litígios, volatilidade etc.)
- …
É uma disputa por ‘espaço não ocupado’. A sustentabilidade pode ser a maior oportunidade de storytelling da próxima década. Mas, com todos promovendo agora uma narrativa ESG, o jogo é competitivo (por investimento, funcionários, tolerância de ONGs, neutralidade em políticas públicas, espaço na mídia, preferência dos consumidores etc.), e encontrar um ‘espaço não ocupado’ na narrativa é difícil.
E orientada por dados. Construir uma narrativa inspiradora, clara e coerente de ‘criação de valor e prevenção de perdas’ para toda a empresa é visto como um problema longe de estar resolvido. Os líderes ESG ressaltam a necessidade de uma abordagem científica e orientada por dados para moldar a narrativa ESG de forma dinâmica.
Essa abordagem precisa apoiar:
- A ‘interpretação’ em tempo real dos sinais externos;
- O benchmarking das narrativas e iniciativas dos pares e do setor;
- Um mapeamento adaptativo e dinâmico dos principais temas, palavras-chave e expressões.
